El próximo salto del sector no será tecnológico, será colaborativo

Estos productos llegan al consumidor a través de cadenas de suministro globales de una complejidad extraordinaria, cuya eficiencia hemos dado muchas veces por descontada. Los acontecimientos de los últimos años nos han recordado también su vulnerabilidad. Pandemias, tensiones geopolíticas, disrupciones logísticas y el regreso de una inflación que parecía haber desaparecido de nuestras preocupaciones han puesto de manifiesto hasta qué punto dependemos de un sistema profundamente interconectado.

En el último eslabón, distribuidores y talleres afrontan desafíos igualmente importantes: la dificultad para atraer y retener talento, el relevo generacional, la continuidad de muchos negocios, la presión sobre los márgenes y un consumidor cada vez más informado y exigente. Todo ello en un entorno en el que los datos están adquiriendo un valor estratégico creciente.

Hemos evolucionado en el producto, en la logística y en la tecnología. Me pregunto si nuestra forma de relacionarnos dentro de la cadena de valor ha evolucionado al mismo ritmo.

Yo soy porque nosotros somos

Existe un concepto de la filosofía africana que encuentro especialmente inspirador: Ubuntu. Se resume habitualmente en una expresión tan sencilla como profunda: "Yo soy porque nosotros somos".

Su aplicación al mundo empresarial resulta interesante. El éxito individual no puede entenderse completamente al margen del colectivo. No se trata de cooperar por generosidad ni de renunciar a la legítima búsqueda de rentabilidad, sino de reconocer que el progreso del conjunto puede multiplicar las oportunidades individuales.

Fabricantes, distribuidores y talleres compartimos, en última instancia, un mismo consumidor e interés. Sin embargo, no siempre compartimos las mismas prioridades, los mismos indicadores de éxito o una visión común sobre dónde se genera realmente el valor.

Cada eslabón trabaja legítimamente para mejorar su competitividad. El fabricante busca optimizar su producción y su posicionamiento; el distribuidor, el margen y rotación de sus inventarios y su eficiencia logística; el taller, su productividad, rentabilidad y relación con el cliente.

El problema aparece cuando confundimos la suma de eficiencias individuales con la eficiencia del conjunto. Una decisión perfectamente racional para una empresa puede trasladar costes, riesgos o ineficiencias a otra. Y lo que individualmente representa una mejora puede terminar siendo una pérdida de competitividad para toda la cadena. No creo que esto sea exclusivo de nuestra industria. De hecho, buena parte de los modelos de negocio que han transformado otros sectores nacieron precisamente de cuestionar esas relaciones.

Cuando relacionarse deja de ser caro

Cuesta mucho organizarse, coordinarse y tener un objetivo común. Requiere tiempo, esfuerzo y que distintas heterogeneidades se pongan de acuerdo. Pero, hay tecnología que ha hecho que relacionarse entre distintos actores – sea barato. Airbnb no inventó el alojamiento turístico. Su aportación fue desarrollar un sistema capaz de conectar oferta y demanda a una escala antes impensable, facilitando transacciones entre desconocidos mediante información, reputación y mecanismos de confianza.

Las plataformas de movilidad tampoco inventaron el transporte. Cambiaron la forma de coordinar a quienes necesitaban desplazarse con quienes podían ofrecer ese servicio.

Bitcoin plantea un caso diferente, pero igualmente interesante desde el punto de vista conceptual: una red capaz de mantener un registro compartido y validar transacciones sin depender de una autoridad central única.

No pretendo equiparar estos modelos ni sugerir que sean aplicables directamente al neumático. Lo que me interesa es el principio que comparten: la capacidad de la tecnología para modificar las reglas de interacción entre participantes que antes necesitaban estructuras de coordinación mucho más costosas.

La economía digital introduce, además, una característica especialmente relevante: determinados servicios, algoritmos e intercambios de información pueden reproducirse o ampliarse con un coste marginal cercano a cero. No ocurre lo mismo con fabricar un neumático, transportarlo o montarlo. Ahí siguen existiendo costes físicos, capacidad limitada y una intervención profesional imprescindible.

Pero compartir una previsión de demanda, distribuir conocimiento, facilitar una consulta o conectar digitalmente a dos participantes puede tener un coste incremental extraordinariamente bajo. Y esto cambia las posibilidades de colaboración.

Durante décadas hemos construido organizaciones y procesos para gestionar información escasa, fragmentada y costosa de transmitir. Hoy disponemos de herramientas que permiten compartirla prácticamente en tiempo real. Aun así, buena parte de nuestras relaciones comerciales siguen estructuradas alrededor de los mismos límites organizativos. No es necesariamente una cuestión de falta de tecnología. También intervienen la confianza, los incentivos, la propiedad de los datos y la voluntad de utilizarlos para generar un beneficio compartido.

La inteligencia artificial y el valor de participar

La inteligencia artificial acelerará esta transformación. Su capacidad para interpretar información, anticipar necesidades, automatizar decisiones y reducir el coste de numerosas tareas puede modificar profundamente la forma en que trabajamos.

Hay quienes imaginan incluso un futuro en el que buena parte del trabajo humano deje de ser económicamente necesario y trabajar se convierta, para muchos, en una elección. No sabemos si llegaremos a ese escenario, ni cuándo, pero el debate plantea una cuestión que considero muy relevante para cualquier organización: ¿qué incentivos harán que las personas quieran seguir aportando su talento, conocimiento y esfuerzo?

En nuestro sector, donde la escasez de profesionales y el relevo generacional ya representan desafíos importantes, esta reflexión tiene una aplicación inmediata.

La tecnología puede ayudarnos a eliminar tareas administrativas, mejorar la planificación o facilitar decisiones comerciales. Pero no sustituye automáticamente el criterio profesional, la confianza construida durante años ni la capacidad de un taller para entender y atender a su cliente.

Si queremos que los profesionales participen activamente en nuevos modelos de colaboración, tendrán que percibir un beneficio real. Más productividad, mejores oportunidades de negocio, mayor autonomía, una remuneración adecuada o, sencillamente, más tiempo para dedicarse a aquello en lo que verdaderamente aportan valor.

Lo mismo ocurre entre empresas. Compartir información y conocimiento solo será sostenible si quienes participan encuentran razones claras para hacerlo.

Ubuntu no significa pedir a unos que sacrifiquen sus intereses en beneficio de otros. Significa construir un sistema en el que contribuir al éxito colectivo también tenga sentido individualmente.

La siguiente ventaja competitiva – tecnología que colabore mejor que las personas

Durante décadas hemos entendido la competencia en términos de productos, marcas, precios, capacidad industrial o distribución. Y seguiremos compitiendo en todos esos ámbitos.

Pero creo que estamos dejando relativamente inexplorada otra fuente de competitividad: nuestra capacidad para conectar mejor los recursos, el conocimiento y las personas que ya forman parte de esta industria.

No espero que el sector del neumático experimente una transformación idéntica a la del turismo o la movilidad. Tenemos particularidades que hacen nuestro negocio mucho más complejo de lo que puede parecer desde fuera. Un neumático es un producto físico, técnicamente exigente y que necesita una instalación profesional. Esa realidad no va a desaparecer.

Lo que sí puede cambiar es la forma en que nos organizamos alrededor de él. Y aquí me gustaría lanzar una reflexión. Dedicamos mucho tiempo a analizar cómo ganar cuota, mejorar nuestros márgenes, optimizar inventarios o aumentar la productividad de nuestras organizaciones. Son responsabilidades necesarias. Pero dedicamos bastante menos tiempo a preguntarnos qué podríamos conseguir si abordáramos algunos de esos problemas conjuntamente.

La tecnología ya permite formas de colaboración que hace pocos años habrían sido difíciles de imaginar. El reto ahora es encontrar los modelos de relación y los incentivos adecuados para hacerlas posibles.

Llevamos décadas mejorando el neumático. Creo que merece la pena dedicar una parte de ese mismo talento y ambición a mejorar la industria que lo pone en manos del consumidor.