“Aspiramos a ser líderes en las zonas donde operamos, más que a tener una presencia dispersa en todo el territorio nacional”

Tras estos movimientos estratégicos, Canal Neumático quería conococer de primera mano las impresiones de Josep Esteve, sobre el presente y futuro de Rodi Motor Services.

La actualidad reciente manda, ¿cómo se ha gestado la compra de la red de talleres de Andrés Zamora e Hijos?

Ha sido un proceso rápido, ya que iniciamos las conversaciones en noviembre tras percibir un cambio de enfoque en la familia Zamora: querían vender la empresa.

Aunque no era el momento ideal para nosotros (veníamos de la adquisición de la parte de las acciones de Michelin en Rodi), vimos una oportunidad estratégica para entrar en una comunidad nueva y más cercana a nosotros, con una compañía que cuenta con un liderazgo muy consolidado en Valencia en el negocio de camión, construido tras muchos años de dedicación.

Además, la operación resultaba especialmente atractiva por las sinergias con nuestros clientes, derivadas tanto de su ubicación en el Puerto de Sagunto como de su presencia en otras zonas de la Comunidad Valenciana. Decidimos, por ello, avanzar en la negociación con Andrés Zamora e Hijos. La familia nos facilitó toda la información de forma clara y ordenada, lo que nos permitió analizar la operación y tomar una decisión en un plazo rápido.

¿Cómo refuerza esta adquisición el posicionamiento de Rodi en el segmento de vehículo industrial?

Está claro que el corredor mediterráneo es un eje estratégico clave para el transporte y la exportación en España, lo que genera un elevado volumen de actividad en el sector del vehículo industrial. En este contexto, Valencia —y, especialmente, su puerto— desempeña un papel fundamental como punto neurálgico de este flujo logístico.

Esta adquisición refuerza nuestra presencia en una ubicación clave dentro de dicho corredor, lo que nos permite estar más cerca de nuestros clientes y captar nuevas oportunidades de negocio en un entorno de alta demanda.

Además, la operación incorpora un elemento estratégico adicional: nos permite iniciar y desarrollar relaciones con un proveedor de primer nivel mundial con el que, hasta ahora, prácticamente no teníamos vinculación. Esto amplía nuestras capacidades y refuerza nuestra propuesta de valor en el segmento de vehículo industrial.

¿Qué nos puede contar de la recompra de la participación que Michelin mantenía en el accionariado de Rodi Motor Services?

Se trata de una decisión muy meditada, al igual que lo fue en su momento, en 2011, la entrada de Michelin en nuestro accionariado. A lo largo de estos años, tanto la estrategia de Euromaster —enfocada en un modelo de taller integrado y de franquicia— como la de Rodi Motor Services han evolucionado de forma significativa.

Ambas compañías compartían la ambición de crecer, pero con enfoques distintos: Rodi con el objetivo de dejar de ser una empresa de carácter regional, y Euromaster con la vocación de consolidar una posición de liderazgo a nivel nacional.

Tras analizar esta situación, concluimos que ambas estrategias no eran compatibles dentro de una misma estructura accionarial. Por ello, iniciamos un proceso de negociación con Michelin que se ha desarrollado con mucha profesionalidad y estamos muy satisfechos de haber llegado a un acuerdo de forma cordial.

También quiero destacar que esta decisión se enmarca en un proceso de relevo generacional dentro de Rodi. Los representantes de la siguiente generación de las familias accionistas coincidían, de forma unánime, en la necesidad de llevar a cabo esta operación como paso clave para el futuro de la compañía.

¿Cómo ha resultado esta etapa de colaboración estratégica con el Grupo Michelin?

Diría que ha sido una etapa muy positiva. Cuando iniciamos la colaboración en 2011, existía una fricción relevante entre Michelin y Rodi en el negocio de vehículo industrial, una situación que no beneficiaba a ninguna de las dos partes. La entrada de Michelin en el accionariado permitió ordenar esa relación y facilitó que los equipos de ambas compañías trabajaran de forma conjunta, mejorando así los resultados.

En 2014 se adoptó una decisión estratégica que, con el tiempo, ha demostrado ser un acierto: separar la actividad mayorista del negocio de retail de Rodi. Fue una decisión tomada en el consejo de administración, que probablemente, no se habría producido sin esta colaboración. Como resultado, nació una nueva compañía, NEX, que hoy cuenta con una posición relevante a nivel nacional y una sólida rentabilidad, mientras que Rodi pudo centrarse plenamente en su desarrollo en el ámbito del retail.

A partir de 2020, con nuestra entrada en Galicia, el modelo establecido en 2011 dejó de ser replicable. Esto dio paso a una etapa menos alineada, que finalmente ha desembocado en la actual separación, siempre dentro de un marco de profesionalidad y respeto entre ambas partes.

¿De qué manera han convivido 15 años Rodi Motor Services con capital de Michelin y la red propia de talleres de Michelin? ¿No existía conflicto?

Como comentaba anteriormente, los conflictos surgieron a partir de nuestra entrada en Galicia. Durante buena parte de este periodo, la convivencia fue natural, en gran medida porque apenas existía solapamiento geográfico entre ambas redes. Michelin no contaba con talleres propios en Cataluña y Aragón —al menos hasta hace aproximadamente dos años, cuando inició su presencia en Aragón—, lo que facilitó una coexistencia sin tensiones relevantes en nuestras principales áreas de actividad.

Además, en otros mercados donde Rodi tiene influencia, como Canarias o Portugal, la presencia de Euromaster ha sido limitada, lo que también contribuyó a mantener un equilibrio operativo y comercial.

En este contexto, ambas estructuras pudieron desarrollarse de forma complementaria durante años. Sin embargo, a medida que las estrategias de crecimiento comenzaron a coincidir en determinados territorios, especialmente tras nuestra expansión a Galicia, empezaron a surgir fricciones que han terminado derivando en la actual separación.

Ha pasado algo más de un año desde la compra del Grupo Salco por parte de Rodi, ¿Cómo analiza la operación un año después y qué ha significado para Rodi?

La integración del Grupo Salco en Rodi nos generaba inicialmente cierto respeto, pero analizando la operación un año después es claramente positiva. Gracias al esfuerzo conjunto de los equipos que ya teníamos en Galicia y de los profesionales que se han incorporado, así como a la rápida actuación de la central en la mejora de las instalaciones —con inversiones muy importantes ejecutadas en un plazo breve—, hemos logrado cerrar el año con unos resultados sensiblemente mejores de lo esperado.

Hoy, en Galicia contamos con una red de ubicaciones muy estratégica y, a nivel humano, con un equipo sólido, bien integrado y con un gran líder a su frente.

¿Podemos afirmar que Cataluña, Aragon, Galicia, Navarra, La Rioja, Canarias, Andorra y Portugal son zonas donde Rodi tiene una presencia consolidada? ¿El objetivo es diversificar su negocio en otras zonas de España?

A día de hoy, podemos afirmar que contamos con una presencia sólida y consolidada en Cataluña, Aragón y Canarias. Durante 2025 hemos dado, además, un paso muy relevante en Galicia y Andorra, reforzando de forma significativa nuestra posición en ambos territorios. Por otro lado, identificamos todavía margen de mejora en Navarra y La Rioja, donde seguimos trabajando para consolidar nuestra implantación.

Nuestra reciente entrada en la Comunidad Valenciana, que no estaba prevista, añade un nuevo elemento a la ecuación y hace más complejo visualizar el futuro desarrollo geográfico de Rodi.

En cualquier caso, nuestra prioridad estratégica se mantiene clara: aspiramos a ser líderes en las zonas donde operamos, más que a tener una presencia dispersa en todo el territorio nacional. Apostamos por un crecimiento sólido y focalizado, evitando la atomización.

¿Es el mercado de Portugal una apuesta clara y definida de Rodi a corto plazo?

Sí, el mercado portugués representa una apuesta clara para Rodi. Se trata de un mercado muy distinto al español, pero en el que ya contamos con presencia y donde hemos sabido encontrar un modelo que nos permite operar con rentabilidad.

Además, recientemente se ha incorporado al equipo un profesional con un profundo conocimiento del mercado portugués, tras más de siete años trabajando de forma brillante en una empresa del sector. Este refuerzo nos ha animado a dotar un presupuesto para definir un plan de crecimiento para los próximos cinco años, con el objetivo de consolidar y ampliar nuestra presencia en Portugal de forma sostenida y rentable.

¿Cuál es la situación de Rodi Motor Services en este momento? ¿Relevo generacional?

Rodi se encuentra actualmente en un proceso claro de relevo generacional. De los socios fundadores, soy el único que sigue activo, y contamos con un plan interno formalizado para llevar a cabo esta transición en un plazo relativamente corto.

Además, también se están produciendo cambios en el equipo directivo por el mismo motivo y estamos trabajando en estas fases de relevo. Estamos muy ilusionados con las nuevas generaciones que se incorporan a la empresa, tanto a nivel directivo como dentro de las familias accionistas. Contamos con un bloque de personas jóvenes, con gran talento y compromiso, que aseguran la continuidad y el fortalecimiento de Rodi en el futuro.

¿Qué objetivos se ha marcado la compañía para los próximos años?

Rodi partía de una situación financiera muy sólida. Con las últimas inversiones importantes realizadas en los últimos años, nuestros objetivos para el futuro son claros: mantener y consolidar nuestra rentabilidad, y seguir siendo al mismo tiempo una empresa líder en las zonas donde actuamos.

¿Cómo analizan la situación actual del retail en nuestro país? ¿Cuáles son los principales problemas que afronta el taller como punto de venta?

Después de la pandemia, el sector del retail ha experimentado una mejora significativa en la rentabilidad, impulsada por varios motivos. El parque ha envejecido y muchas empresas se han enfocado en optimizar márgenes y eficiencia, lo que ha contribuido a fortalecer el sector en general.

Sin embargo, uno de los grandes desafíos actuales es la falta de profesionales cualificados. El aumento de la actividad, unido a la regulación estricta de los horarios de trabajo —algo necesario y positivo— ha generado una demanda creciente de técnicos tanto en el retail como en la asistencia de vehículos industriales. Para afrontar este reto, será imprescindible combinar imaginación, formación y recursos para atraer y retener talento en el sector.

¿Qué previsión tienen para los próximos años?

Si hablamos de los próximos dos años, nuestro objetivo principal es mantener el buen clima laboral y el alto nivel de compromiso que caracteriza a Rodi, al mismo tiempo que cerramos este proceso de transición generacional.

También pondremos especial foco en consolidar y fortalecer nuestra presencia en aquellas zonas donde todavía no estamos plenamente consolidados.

Cuantifiquemos Rodi Motor Services: Centros, Vehículos de Asistencia, Empleados, Clientes…

• Un total de 188 centros de diferentes tipologías

• Red de 250 vehículos de asistencia en carretera

• 2.213 empleados en total

• Servicio a más de 700.000 clientes anuales

Para concluir, ¿algún mensaje al sector?

Hoy se suma a nuestras preocupaciones habituales el escenario geopolítico que nos rodea, que puede tener un impacto a corto plazo tanto en nuestros clientes como en nuestros resultados. Esperamos que esta situación, que escapa a nuestro control, se resuelva lo antes posible, y que podamos centrar nuestros esfuerzos en construir un mundo mejor, sin conflictos, dedicándonos a fortalecer nuestro sector, generar oportunidades y seguir aportando valor a nuestros clientes.